Tương Lai Nào Cho Quản Trị

Cuốn sách “Tương lai của Quản Trị” được ví như tấm bản đồ dẫn đường cho các nhà quản trị thế kỷ 21. Nội dung chính xoay quanh các vấn đề cơ bản phải đổi mới quản trị trong tổ chức doanh nghiệp trước những thách thức hiện nay. Theo Gary Hamel thì có 6 nhóm thách thức chính:

*Thách thức # 1: Xây dựng chế độ dân chủ của ý tưởng (Creating a Democracy of Ideas)

Gary Hamel cho rằng, các nhà quản lý cấp cao thường nắm rất ít thông tin về các hoạt động thực tế đang diễn ra trong doanh nghiệp (như trong chuỗi những cửa hàng bán lẻ, một CEO chẳng thể hay biết nhân viên của mình đang tương tác với khách hàng như thế nào), dẫn đến việc họ thiếu đi những insight cần thiết để đưa ra các quyết định đúng đắn. Như một lẽ tất yếu, Hamel nhận định: “Các quyết định được đưa ra “trên đỉnh núi” thì khó có thể áp dụng được với những hoạt động đang diễn ra “dưới đồng bằng”

*Thách thức #2: Tăng khả năng tưởng tượng của con người (Amplifying Human Imagination)

Gary Hamel cho rằng, nhân viên của doanh nghiệp đang thực hiện sự sáng tạo của họ ở nơi nào đó, có thể không phải là khi làm việc. Tuy nhiên ở nhiều công ty, sự phân biệt về chuyên môn và cấp bậc làm tước quyền tham gia phát triển sản phẩm, cải tiến mô hình kinh doanh, thiết kế quảng cáo và tổ chức các nhiệm vụ “sáng tạo” khác của hàng ngàn người.

Khi công cụ sáng tạo tăng nhanh, sự phân biệt giữa “chuyên nghiệp” và “nghiệp dư” sẽ biến mất nhanh chóng. Khi có được công cụ thích hợp và cơ hội đóng góp, mọi người trong công ty bạn sẽ là thành viên tiềm năng của “nhóm sáng tạo”.

*Thách thức #3: Phân bổ lại nguồn lực một cách triệt để (Dynamically Reallocating Resources)

Phân bổ nguồn nhân lực là quá trình cân đối lại các nguồn lực trong suốt quá trình doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nó là một trong các nội dung quan trọng và là điều kiện cần thiết để đảm bảo tính cân đối. Phân bổ nguồn lực hợp lý là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả.

Theo Hamel, cấu trúc phân cấp truyền thống trong doanh nghiệp có nhiều nhược điểm:

Chi phí bỏ ra cho đội ngũ quản lý thường vô cùng đắt đỏ

Nhiều cấp bậc quản lí, tức thời gian đưa ra quyết định và phản hồi chậm

*Thách thứ #4: Tập hợp trí tuệ tập thể (Aggregating Collective Wisdom)

Mọi người đều biết rằng trong hầu hết các trường hợp, nhiều người sẽ sáng suốt hơn ít người. Đó là lý do tại sao hầu hết chúng ta thích sống trong chế độ dân chủ hơn là chế độ độc tài, và thích thị trường mở hơn là kế hoạch hóa tập trung. Tuy nhiên trong cách thức ra quyết định tại các công ty lớn.

Theo Gary Hamel cho rằng các nhà quản trị lại ưa thích hệ thống độc tài và nền kinh tế chỉ huy. Trong từng trường hợp, hãy tự hỏi phần trăm trí tuệ của tập thể tham gia việc quyết định là bao nhiêu? Có bao nhiêu cá nhân có cơ hội được xem xét tham gia? Câu trả lời: Không đủ.

Ví dụ:

IBM là tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ. Năm 2003, Sam Palmisano quyết định rằng họ cần phải hồi sinh và suy nghĩ lại giá trị của họ – các giá trị công ty của IBM, những thứ mà tất cả họ đều yêu quý. IBM sử dụng Internet của công ty họ đã tạo ra một cơ chế – gọi nó là JAM. Đó là một diễn đàn trực tuyến 72 giờ mà hàng chục ngàn người xung quanh công ty sẽ cộng tác và chia sẻ ý tưởng về những giá trị cũ của IBM, những giá trị mới nổi, những gì mọi người nghĩ về ý tưởng của nhau.

Và trong suốt 72 giờ đó, họ đã có một cuộc trò chuyện lớn. Một cuộc trò chuyện giữa những người ở các vùng khác nhau của IBM trên toàn thế giới, về giá trị là gì, chúng nên là gì. Và ra khỏi điều đó, đã có một thỏa thuận về một tập hợp các giá trị mới. Và bởi vì 10.000 người đã tham gia, tất nhiên sau đó sẽ dễ dàng tán thành và tin tưởng những giá trị đó.

Năm 2006, họ đã thử cùng một loại công nghệ, nhưng với một ý tưởng khác – họ gọi nó là Innovation Jam. Họ nói sẽ làm một điều gì đó mạo hiểm hơn, có nghĩa là có thể có được một loạt các công nghệ của IBM, một loạt các công nghệ mà đang làm trong phòng thí nghiệm, đưa nó lên mạng. Và sau đó bắt mọi người sử dụng những công nghệ đó và sử dụng những ý tưởng đó để xây dựng những ý tưởng riêng của họ trên đó. Đó là một cam kết rất đầy tham vọng. Có rất nhiều người tham gia vào việc chia sẻ quan điểm của họ.

Tổng cộng lên đến 150.000 người tham gia. Ít nhất 46.000 người thực sự đăng bình luận thông qua 72 giờ. Và họ đã trải qua một mô hình hai giai đoạn. Cuối cùng, 10 ý tưởng đầy hứa hẹn đã xuất hiện và tham gia vào một chương trình phát triển do phó chủ tịch điều hành của IBM tài trợ. Thành công nhất là: Việc tạo ra một hệ thống để phân tích thời gian thực về luồng giao thông; truyền thông tin tình báo vào mạng lưới tiện ích của thế giới; các hệ thống thanh toán chăm sóc sức khỏe thông minh và các giải pháp dịch vụ trực tiếp mang lại lợi ích cho môi trường – đã trở thành một phần trong chương trình nghị sự Hành tinh Thông minh hơn của IBM và từ đó đã tạo ra hàng tỷ đô la doanh thu cho công ty.

*Thách thứ 5: Giảm thiểu sức cản của kiểu tư tưởng cũ (Minimizing the Drag of Old Mental Models)

Rào cảng lớn nhất của sự phát triển về chiến lược, kế hoạch tại một DN là sự ảnh hưởng của những tư tưởng cũ trong cách nhìn nhận của người lãnh đạo cấp cao. Tầm nhìn của nhà quản trị nó quyết định cả một hệ quả kinh doanh hay số phận của doanh nghiệp đó.

*Thách thức 6: Trao cho mọi người cơ hội tham gia (Giving Everyone the Chance to Opt In)

Sự tự do phát huy sở trường, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, kiểm tra tính bình đẳng. Đó chính là công thức lựa chọn tham gia. Do đó, nếu công ty của bạn không khai thác sức mạnh của cam kết ý chí, bạn sẽ phải bận rộn.
Bạn có thể do dự vì sợ không hiệu quả nếu để cho mọi người làm theo sở thích của họ? Nhưng Gary Hamel nhận thấy con người thường nhiệt tình nhất khi họ làm những việc họ muốn làm. Họ cần tự do thử nghiệm trong khuôn khổ. Họ cần người bảo trợ thay vì người chủ. Họ cần các cam kết chứ không phải các nhiệm vụ.

Do vậy, nếu công ty của bạn muốn làm ăn phát đạt trong thế kỉ mới này, phải xây dựng 1 hệ thống quản trị cho phép các nhân viên cống hiến thời gian của họ vào những dự án cho họ tự chọn. Kết quả thu được sẽ là: ý thức về sự cam kết và niềm vui mê ngày càng tăng hơn bao giờ hết.

…………………………………..

=> Đây là cuốn sách mà tôi buộc phải đọc để làm tiểu luận cho câu hỏi: “So sánh sự khác biệt giữa lý thuyết quản trị của Gary Hamel và Lý thuyết quản trị nhóm Cổ điển”. Tôi vẫn chưa thể nào đọc hết cuốn sách vì đọc nhiều những lý thuyết chỉ làm tôi nhức đầu và lười đọc..Cuối chương trong sách có nói về mô hình ‘Quản trị 2.0′ – có nhiều điểm tương đồng với mô hình Mạng 2.0, làm tôi suy nghĩ “Oh, Giờ là thời đại 4.0 rồi mà nhĩ, hah”

Saigon, 06/08/2021 | #Truong le Zugi

DOWLOAD EBOOK: TƯƠNG LAI CỦA QUẢN TRỊ

tuong-lai-cua-quan-tri Tải về

DOWNLOAD EBOOK: THE FUTURE OF MANAGEMENT (English)

the-future-of-management Tải về